Przypadek Wydziału Iks

Nikogo, kto dłużej niż miesiąc pracuje w sądzie, nie trzeba przekonywać, jak ważna jest tzw. polityka kadrowa. To ona właśnie, moim zdaniem nawet częściej niż zaangażowanie poszczególnych sędziów, decyduje o tym, czy dana jednostka organizacyjna sądu - a nawet sąd jako całość - pracuje wydajnie, czy generuje przewlekłości toczących się w niej postępowań.

Polityka kadrowa to nic innego, jak zespół skoordynowanych działań dotyczących rozmieszczenia kadr w poszczególnych jednostkach organizacyjnych sądu oraz zakresu przydzielanych obowiązków. Sztuka prowadzenia dobrej polityki kadrowej w zarządzanym sądzie to bodaj czy nie najtrudniejszy odcinek pracy prezesa sądu. To właśnie głównie ona świadczy o zdolnościach organizacyjnych prezesa oraz jego umiejętności współpracy z zespołem podległych mu administracyjnie sędziów. To w oparciu o nią kształtuje się także autorytet prezesa wśród sędziów. Jeśli prezes potrafi przekonać kadry (przynajmniej w znaczącej większości) do swojej koncepcji podziału obowiązków w sądzie, w taki sposób, że jego działania są postrzegane jako w danej sytuacji racjonalne, niezbędne czy po prostu sprawiedliwe - wówczas nawet trudne decyzje kadrowe przyjmowane są, nawet jeśli bez entuzjazmu, to przynajmniej ze zrozumieniem i względnym spokojem.

Oczywiście, prezes sądu nie działa w próżni. Powinien zatem kształtować politykę kadrową uwzględniając czynniki zewnętrzne, ale przede wszystkim próbując owe czynniki przynajmniej złagodzić jeśli są niekorzystne albo wzmocnić, jeśli są dla sądu korzystne.

Takim czynnikiem zewnętrznym wpływającym na obsadę orzeczniczą sądu jest m.in. procedura powoływania sędziów, w której decydującą rolę pełni KRS, opiniująca kandydatury sędziów na stanowiska w określonym sądzie.

Tyle tytułem wstępu, istotnego dla opisu pewnej historii. Opis ten jest nieco uproszczony, ale historia jak najbardziej prawdziwa.

W pewnym wielkomiejskim sądzie okręgowym funkcjonuje pewien wydział, nazwijmy go Wydziałem X (czytaj: iks). W wydziale tym w 2018 r. było 12 etatów orzeczniczych, z czego jeden był obsadzony sędzią na długotrwałym zwolnieniu lekarskim, bez przydzielonych mu spraw (bez referatu). Z faktycznie 11 orzekających sędziów, 5 było sędziami delegowanymi z sądów rejonowych przez Ministra Sprawiedliwości, z czego dwóch już grubo ponad 2 lata. Nigdy nikt nie zgłaszał żadnych zastrzeżeń do ich pracy - ani co do jakości wydawanych orzeczeń, ani co do zaangażowania w pracę. Zaangażowanie to było zresztą ponadprzeciętne. Wydział bowiem od dobrych kilku lat zmagał się z problemami kadrowymi, związanymi ze wspomnianym długotrwałym zwolnieniem jednego sędziego oraz roszadami kadrowymi, których nie będę opisywał, żeby historia, której sens chcę przekazać, nie rozmyła się na wątki poboczne. Orzekający na delegacji sędziowie dokładali wiele wysiłku aby potwierdzić swoją przydatność do orzekania w sądzie okręgowym. Dzięki temu w ogromnej mierze, wyniki wydziału, jeśli chodzi o sprawność postępowań, nie odnotowały znaczącego spadku, pomimo długotrwałej nieobecności jednego orzecznika i innych trudności natury kadrowej.

Wreszcie, gdy po bezprecedensowo długim czasie bezczynności ministerstwa, ogłoszone zostały wolne etaty sędziowskie w sądzie okręgowym, ci delegowani sędziowie, w naturalny sposób - orzekajac już długo i bez zgłaszanych wobec nich zastrzeżeń w Wydziale X - zgłosili swoje kandydatury. Kandydatury te uzyskały bardzo dobre opinie sędziów wizytatorów, szczegółowo sprawdzających poziom pracy danego sędziego. Ponadto każdy z tych kandydatów otrzymał pozytywną opinię zgromadzenia sędziów.

I tu zaczyna się dramat. Kandydatury te bowiem (z wyjątkiem jednej) przepadły w neoKRS, na rzecz kandydatów bez żadnego doświadczenia w pracy w sądzie okręgowym, co więcej - nie orzekających dotychczas w zakresie spraw, w jakich sędziowie orzekają w Wydziale X. Dodać trzeba, że opiniujący nie wskazali w zasadzie żadnych kryteriów swojej oceny i na dobrą sprawę, przynajmniej oficjalnie, nie wiadomo dlaczego pozytywnie ocenieni zostali ci a nie inni sędziowie.

W międzyczasie zwolnił się etat zajmowany przez sędziego, który wcześniej przebywał na długotrwałym zwolnieniu lekarskim.

Przyjrzyjmy się teraz skutkom tego dobrozmianowego podejścia do procedur awansowych.

Po pierwsze, delegowani sędziowie w Wydziale X otrzymali jasny sygnał: nieważne, jak pracowałeś i jak w związku z tym ocenia cię środowisko sędziowskie - zostaniesz odrzucony “bo tak”, bez podania jakichkolwiek przyczyn, po prostu nie spodobałeś się członkom neoKRS-u albo też, być może, mieli oni wcześniej upatrzonych kandydatów. Naturalną, ludzką reakcją na takie potraktowanie jest zniechęcenie i poczucie bezsensu starania się o jak najlepsze wyniki - skoro to nie one decydują o ostatecznej ocenie. To oczywiście nastąpiło i w tym przypadku, co nie powinno nikogo dziwić, a co ma i będzie miało ogromny wpływ na wyniki Wydziału X w najbliższej przyszłości.

Po drugie, nawet w sytuacji wakatu w Wydziale X, nie ma chętnych na delegację do sądu okręgowego - bo po co? Skoro nic to nie daje, a wydaje się że przeciwnie - jest czymś obciążającym sędziów przy ich ocenie przez KRS.

Jednakże, wracając do tematu polityki kadrowej prezesa sądu, jak te wszystkie okoliczności mają się do jego działań? Jak reagował on na możliwe zagrożenia w obszarze zarządzania kadrami?

Otóż prezes, przez całą procedurę oceniającą sędziów pod względem ich awansu do sądu okręgowego, zachowywał się tak, jakby problem późniejszej obsady stanowisk w sądzie go nie dotyczył. W ogóle zdawał się nie dostrzegać zagrożeń związanych z możliwymi decyzjami KRS, o których przecież mówiło się powszechnie od dawna, przewidując m.in. takie właśnie kuriozalne oceny kandydatów, jakie ostatecznie zaprezentowali członkowie Rady.

Kiedy kontrowersyjne decyzje neoKRS stały się faktem, wywołując opisane wyżej konsekwencje w Wydziale X, prezes, po nieudanych próbach załatania niedoborów kadrowych kolejnymi delegacjami (na które już nie było chętnych), podjął działania na poziomie racjonalności, jak się wydaje, dostosowanym do poziomu neoKRS. Mianowicie, zadecydował o przeniesieniu sędziego sądu okręgowego, orzekającego dotychczas w innym pionie orzeczniczych (tj. w sprawach zupełnie innego rodzaju) do Wydziału X. Dodatkowo, nie pytając tego sędziego o zgodę. Oczywiście, takie prawo prezesowi przysługuje. Ale jak to ocenić właśnie z punktu widzenia opisanej na wstępie polityki kadrowej?

Najpierw dopuszczono się błędu zaniechania. Należało zająć jasne i jednoznaczne stanowisko co do przewidywanych skutków określonych decyzji KRS. Dlatego, że w tym akurat sądzie sytuacja kadrowa była szczególna: aż pięcioro sędziów miało w jednej procedurze nominacyjnej otrzymać etaty w jednym wydziale. I jednocześnie pięcioro sędziów od dawna orzekało w tym wydziale na delegacji, mając od dawna skompletowane referaty, znając od początku prowadzone sprawy, mając już w pełni zorganizowane w Wydziale X centrum zawodowej aktywności.

W tej szczególnej sytuacji, w ramach odpowiedzialnej polityki kadrowej, należało zatem mocnym głosem wypowiedzieć się wobec KRS, jakie skutki może wywołać jednoczesna zmiana 5 czy nawet 3-4 sędziów w jednym wydziale. I to sędziów z pewnym już doświadczeniem w specyfice spraw wydziału na sędziów zupełnie niedoświadczonych w nowym dla nich zakresie spraw. Jaki chaos i opóźnienia w normalnym toku spraw musi to spowodować. Jakie błędy w metodyce pracy będą popełniane. Jak demotywujące to będzie dla sędziów dotychczas delegowanych, a teraz zmuszonych do powrotu na swoje poprzednie stanowisko pracy, bez jakiegokolwiek merytorycznego uzasadnienia. Jak to wszystko przełoży się na wizerunek Wydziału i sądu.

Następnie, niezwykle kontrowersyjna - łagodnie pisząc - decyzja o przymusowym przeniesieniu sędziego z innego pionu orzeczniczego. Już pomijam znane wszystkim powiedzenie, że “z niewolnika nie ma pracownika”, choć przecież także motywacja do pracy nie jest bez znaczenia, jak w każdym innym zawodzie i miejscu pracy. Ale podstawowe pytanie, to w jaki sposób - nawet gdyby założyć mimo wszystko, że zaangażowanie przeniesionego sędziego nie zmniejszy się - ta decyzja prezesa miałaby realnie rozwiązać problemy kadrowe Wydziału X? To jest przecież, z oczywistych względów, rozwiązywanie problemów wyłącznie na papierze, nic więcej! Dlatego, że proces wdrażania się sędziego w zupełnie nowe dla niego typy spraw zajmuje co najmniej (optymistycznie rzecz biorąc) rok. Przez ten czas wydział zakorkuje się załatwianymi z opóźnieniem sprawami.

A może gdyby prezes bardziej zaangażował się w istotne dla sądu sprawy kadrowe wcześniej, cały ten obecny problem by nie zaistniał? Oczywiście, pewności nie ma, a być może nawet szansa na inny rozwój wypadków była nieduża. Nie dowiemy się jednak tego, bo zabrakło niezbędnego działania we właściwym czasie. Zamiast tego mamy przykład, jak polityka kadrowa w sądzie zapewne doprowadzi niebawem jeden z ważnych wydziałów do zapaści. Oczywiście, jako odpowiedzialnych za to wskaże się wyłącznie sędziów orzekających w tym wydziale - jak zawsze. Bo prezes przecież wobec zewnętrznych organów decyzyjnych nic nie może, a wewnątrz sądu zrobił “coś tam, coś tam”. Ale takie właśnie historie i zachowania kierownictwa sądu pozwalają odróżnić dobrą politykę kadrową w określonych realiach, od polityki uników i pozorów. A sprzątać po tym bałaganie niestety i tak będziemy wszyscy.